環保企業穿越周期之道

管理(lǐ)和組織的重要意義

      關于環保企業應該如何面對專精(jīng)時代，青山(shān)研究院調研了 15 家來自各領域的規模級以上企業，發現其中(zhōng)被嚴重忽視的一環就是——管理(lǐ)和組織，戰略定得震天響，但沒有(yǒu)支撐。

      事實上，管理(lǐ)能(néng)力一直是環保企業的稀缺資源，它的缺失已經成為(wèi)許多(duō)企業發展道路上的緻命短闆。接受青山(shān)産(chǎn)業評論訪談的一位水處理(lǐ)上市企業創始人坦言，“管理(lǐ)能(néng)力是環保行業的普遍短闆，這個問題在我們上市之後，暴露的尤其明顯。”

1、2018 年環保民(mín)營企業危機：管理(lǐ)和組織缺失的慘痛教訓

        不妨回顧一下 2018 年那場震動行業的環保民(mín)營企業危機。

       當年環保行業發展正值鼎盛時期，但是一衆拔尖的環保民(mín)營企業卻集體(tǐ)陷入困境，最終紛紛走向被收購(gòu)的結局。表面上看，這場危機是由政策調整和資金鏈斷裂引發，但深層次的原因則與企業管理(lǐ)能(néng)力薄弱密切相關。其中(zhōng)的問題基本上可(kě)歸咎為(wèi)管理(lǐ)和組織缺失：

投資管理(lǐ)失當：企業管理(lǐ)層為(wèi)了追求快速增長(cháng)，盲目擴大業務(wù)版圖，但缺乏相應的資金規劃和風控措施，最終導緻資金鏈斷裂。

項目管理(lǐ)不善：在多(duō)個項目并行推進的情況下，企業的組織架構無法有(yǒu)效支撐，資源分(fēn)配不合理(lǐ)，導緻項目進度嚴重滞後，成本超支。

财務(wù)管理(lǐ)混亂：不少企業的财務(wù)管理(lǐ)制度存在漏洞，現金流管理(lǐ)不善，加之外部融資渠道有(yǒu)限，一旦遇到市場波動，就很(hěn)容易陷入資金危機。

在這場危機中(zhōng)可(kě)以看到，即便是繁榮順暢的市場環境，也同樣考驗企業的管理(lǐ)和組織水平。

2、管理(lǐ)和組織建設：環保企業的經營支柱

       另一方面，我們從那些在全球範圍内表現出色的環保企業身上可(kě)以看到，管理(lǐ)和組織建設始終是企業生存與發展的支柱。

       以美國(guó)固廢處理(lǐ)巨頭 Waste Management 公(gōng)司為(wèi)例，這家公(gōng)司是全球知名(míng)廢物(wù)管理(lǐ)企業之一，其業務(wù)涵蓋了廢物(wù)處理(lǐ)、回收和可(kě)持續發展等多(duō)個領域。Waste Management 能(néng)夠長(cháng)期保持競争力并以并購(gòu)等策略實現規模擴張，核心在于其靈活的組織架構和高效的管理(lǐ)模式。

       在環保領域，發達國(guó)家率先完成了完整的産(chǎn)業周期，一批企業從中(zhōng)脫引而出，這些佼佼者之所以能(néng)夠穿越周期成為(wèi)國(guó)際型巨頭，原因除了其具(jù)有(yǒu)先發優勢和專業沉澱，同時依賴于先進的管理(lǐ)和高效的組織。

       在國(guó)内環保領域的市場化和産(chǎn)業化過程中(zhōng)，向國(guó)際先進學(xué)習是其中(zhōng)重要課題，但一直以來學(xué)習的主要内容是引入技(jì )術和産(chǎn)品，而忽視了對管理(lǐ)經驗的學(xué)習。随着國(guó)内環保領域進入經營和調整階段，對于先進管理(lǐ)經驗的學(xué)習将受到重視。

3、精(jīng)耕時代：管理(lǐ)和組織是環保企業的攻守利器

      管理(lǐ)和組織不僅是企業面對行業變局的盾，更是提升競争力的矛。

應對行業變局之“盾”

       在一個快速變化的行業中(zhōng)，企業需要靈活應對各種突如其來的變化。政策調整、技(jì )術革新(xīn)、市場需求變化，這些因素每一個都可(kě)能(néng)影響企業的生存。而有(yǒu)效的管理(lǐ)和組織結構，能(néng)夠幫助企業在風浪中(zhōng)保持穩定，及時調整航向。

提升競争力之“矛”

       環保行業的競争正在從“廣撒網”轉向“精(jīng)打細算”。企業要在專精(jīng)領域内脫穎而出，管理(lǐ)和組織能(néng)力就是競争的關鍵。強有(yǒu)力的管理(lǐ)體(tǐ)系不僅能(néng)提高企業的運營效率，還能(néng)通過優化資源分(fēn)配，降低成本，提升産(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，進而提升企業的市場地位和競争力。

精(jīng)耕時代的主要挑戰

管理(lǐ)升級與組織變革

1、效率升級：靈活應對市場變化的需要

       很(hěn)多(duō)企業的困境不是來自外部，而是來自内部。“頭重腳輕”是環保企業的典型管理(lǐ)困境，即上層決策過度集中(zhōng)，中(zhōng)層管理(lǐ)能(néng)力有(yǒu)限，基層執行效率低下。這種架構在面對快速變化的市場需求時顯得遲緩，決策周期拉長(cháng)，執行鏈條出現瓶頸。

       例如，決策鏈條長(cháng)、層層審批是導緻很(hěn)多(duō)企業遲緩和效率低下的原因。往後的環保行業，市場環境瞬息萬變，企業若不能(néng)及時升級内部效率，便可(kě)能(néng)逐漸掉隊。

       此外，信息孤島是很(hěn)多(duō)環保企業内部管理(lǐ)中(zhōng)的緻命傷。環保項目涉及多(duō)個部門的合作(zuò)，如技(jì )術研發、市場推廣、項目實施等，部門之間的溝通不暢，往往導緻項目延誤、成本超支。諸如此類，不一一列舉。

       在行業初期順境之下，管理(lǐ)和組織的重要意義及有(yǒu)關問題容易被隐蔽和忽視，而再往下走則會凸顯出來。尤其是在環保企業的規模化發展中(zhōng)，管理(lǐ)和組織是第一重挑戰。不少企業在業務(wù)增長(cháng)的過程中(zhōng)擴充了團隊，但管理(lǐ)沒有(yǒu)跟上，進而陷入規模陷阱。

2、人才瓶頸：解決複合型管理(lǐ)人才的短缺

       在環保精(jīng)耕時代，能(néng)夠摸準市場脈搏、具(jù)備戰略思維，同時深谙技(jì )術之道的複合型管理(lǐ)人才，是支撐環保企業實現進一步發展的關鍵。

       但是，許多(duō)環保企業仍深陷技(jì )術人才與管理(lǐ)人才“兩張皮”的困境，技(jì )術部門和管理(lǐ)部門仿佛在兩個平行世界裏運作(zuò)，各自為(wèi)戰，缺乏協同。技(jì )術部門埋頭開發新(xīn)工(gōng)藝，卻對市場趨勢一知半解；管理(lǐ)層專注成本控制和商(shāng)業模式，卻對技(jì )術瓶頸和研發周期視而不見。最終，企業内部形成信息斷層，整體(tǐ)運作(zuò)效率低下，既錯失了市場機遇，也浪費了技(jì )術潛力。

       這種局面的背後，既有(yǒu)行業發展的特殊性，也有(yǒu)企業内在管理(lǐ)理(lǐ)念的滞後性。環保行業長(cháng)期以工(gōng)程驅動為(wèi)核心，導緻技(jì )術與管理(lǐ)兩大模塊割裂成孤島。而精(jīng)耕時代的競争規則要求企業在全産(chǎn)業鏈上實現“無縫對接”，需要管理(lǐ)層具(jù)備技(jì )術洞察力，同時需要技(jì )術團隊懂得市場化運作(zuò)的邏輯。

3、企業文(wén)化：形成多(duō)樣性和凝聚力

       在專精(jīng)化時代，環保企業的核心之一是吸引和整合跨學(xué)科(kē)人才，以應對“環保+互聯網”、“環保+新(xīn)能(néng)源”、“環保+雙碳”等變革。

       來自不同領域的專業人士，是企業應對行業變革的關鍵支撐。然而，這些來自不同背景的員工(gōng)，往往有(yǒu)各自的工(gōng)作(zuò)習慣、溝通方式和價值觀。如果環保企業仍然采用(yòng)老一套管理(lǐ)模式，無法營造出包容且統一的文(wén)化氛圍，最終很(hěn)可(kě)能(néng)演變成内部“各自為(wèi)戰”的局面。

       這種問題的危害不可(kě)小(xiǎo)觑。團隊協作(zuò)低效、跨部門溝通障礙、員工(gōng)歸屬感缺失——這些都是顯而易見的後果。但更大的危機在于，文(wén)化裂痕可(kě)能(néng)在企業最需要團結的時候被無限放大，很(hěn)多(duō)企業就是停滞或者敗落在這個點上。

       比如，某環保公(gōng)司因大氣治理(lǐ)業務(wù)快速擴張，大量引入不同領域的專業人才，然而公(gōng)司内部文(wén)化建設滞後，導緻技(jì )術團隊與項目運營團隊沖突不斷。技(jì )術部門抱怨現場條件不支持他(tā)們的創新(xīn)應用(yòng)，運營團隊則指責技(jì )術方案脫離實際，結果項目交付延期，甚至因此被取消合同。這場“内部内耗戰”不僅讓公(gōng)司付出了沉重代價，還在業内名(míng)聲受損，錯失了重要的市場機會。

       環保企業尤其需要從這樣的案例中(zhōng)吸取教訓。文(wén)化的本質(zhì)，不隻是簡單的規章制度，而是一種能(néng)讓每位員工(gōng)找到歸屬感和共同目标的“黏合劑”。管理(lǐ)者要在尊重多(duō)樣性的基礎上，構建清晰的價值觀和方向感，把不同背景的人才凝聚在同一個目标下。

環保企業破局四重奏

管理(lǐ)、組織、人才、文(wén)化

       如何提升管理(lǐ)能(néng)力、做強組織建設？下面将從實際操作(zuò)出發，深入探讨環保企業提升管理(lǐ)水平、構建強大組織體(tǐ)系的方法論，并結合國(guó)内外領先環保企業的成功案例提供參考，總結出了“管理(lǐ)、組織、人才、文(wén)化”四重奏。

1、升級精(jīng)耕型管理(lǐ)理(lǐ)念：戰略引路、管理(lǐ)賦能(néng)

       未來環保行業需要精(jīng)耕型的企業，環保企業在從粗放型向精(jīng)耕型升級中(zhōng)，核心是要轉變管理(lǐ)理(lǐ)念。

一是告别“救火隊長(cháng)”，迎來戰略性管理(lǐ)

       很(hěn)多(duō)環保企業的管理(lǐ)層，似乎總是身兼“救火隊長(cháng)”角色，遇到問題就親自上陣解決。但問題是，企業發展并不隻是應付眼前的火燒眉毛，而是要有(yǒu)清晰的長(cháng)期戰略。企業不能(néng)總是疲于奔命，而是要從救火隊員轉變為(wèi)戰略家。

       環保企業的管理(lǐ)層要建立長(cháng)期的戰略思維，明确公(gōng)司的願景和使命。與其天天忙着“滅火”，不如打造一套長(cháng)期有(yǒu)效的戰略規劃，定期回顧調整，确保企業每一步都朝着目标邁進。

       環保行業進入了需要戰略、依賴戰略的階段，非常重要的一點是要把戰略融入到管理(lǐ)中(zhōng)，管理(lǐ)要圍繞戰略展開。

二是從“全能(néng)掌控者”轉變為(wèi)“賦能(néng)型領導者”

       在很(hěn)多(duō)環保企業裏，管理(lǐ)層往往習慣于事無巨細都要親自過問，掌控一切的感覺固然安(ān)全，但這樣會讓自己變成“忙到飛起”的超人，也讓中(zhōng)層管理(lǐ)者失去發揮作(zuò)用(yòng)的空間。高明的領導者，不是每件事都自己做，而是讓每個團隊都能(néng)在賦權的基礎上獨立高效運作(zuò)。

       以上述美國(guó)環保企業 Waste Management 公(gōng)司為(wèi)例，他(tā)們的管理(lǐ)層極少直接介入具(jù)體(tǐ)項目的實施，而是通過賦權管理(lǐ)層、中(zhōng)層經理(lǐ)和團隊，讓每個層級都有(yǒu)獨立決策的權力。這種模式大大提高了項目響應的速度，也減少了高層決策的延遲。

       管理(lǐ)層應學(xué)會“放手”，相信團隊的執行能(néng)力。通過設定明确的目标和考核指标，将決策權下放，确保每個層級的人都有(yǒu)承擔責任的空間。領導者的角色應從“微操控”變為(wèi)“戰略掌舵”，從事無巨細的管理(lǐ)者轉變為(wèi)賦能(néng)型領導者。

       進入複雜多(duō)變階段，分(fēn)權管理(lǐ)才是提升效率的關鍵。中(zhōng)層管理(lǐ)者是承上啓下的關鍵角色，企業要做的不是讓他(tā)們執行命令，而是給他(tā)們足夠的權力和資源，發揮主動性，成為(wèi)企業管理(lǐ)的“多(duō)核引擎”。

2、構建高效率、快響應組織：提高決策效率、打破部門圍牆

       很(hěn)多(duō)環保企業的組織結構還停留在傳統的金字塔模式，層級過多(duō)、決策鏈條冗長(cháng)，導緻項目推進緩慢，市場反應遲鈍，這是很(hěn)多(duō)環保企業面臨的組織頑疾，尤其是團隊規模變大之後。

       全新(xīn)的行業競争考驗企業的精(jīng)細化運營能(néng)力，而企業能(néng)力的根在于組織結構，因此在未來的競争中(zhōng)，環保企業需要高效率、快響應的組織結構，縮短決策鏈條，提高決策和執行的質(zhì)量及效率。

       以日本環保企業日立造船（Hitachi Zosen）為(wèi)例，通過扁平化的組織結構，打破了傳統的層級壁壘，确保每個項目團隊都能(néng)直接與高層對話，減少了中(zhōng)間層級的溝通壁壘。這種模式可(kě)以快速獲得反饋和決策，減少信息傳遞中(zhōng)的損失，讓他(tā)們在面對市場變化時能(néng)夠迅速做出反應，抓住先機。

       對于國(guó)内當前環保領域，規模級以上環保企業應适當簡化層級，優化冗長(cháng)的決策流程，提升内部效率和執行的質(zhì)量。

       在組織建設中(zhōng)另一個至關重要的關節是優化跨部門協作(zuò)機制，打破“部門圍牆”。

       環保企業通常有(yǒu)多(duō)個業務(wù)部門，如技(jì )術研發、市場推廣、銷售、财務(wù)等，部門之間溝通不暢、各自為(wèi)戰，往往導緻項目推進中(zhōng)出現諸多(duō)問題，這是很(hěn)多(duō)環保企業内部存在的現實問題。因此，打破“部門圍牆”，讓不同部門高效協同作(zuò)戰，是環保企業提升組織效能(néng)的重要舉措。

       在瑞典的環保企業 Svenska Cellulosa Aktiebolaget（SCA），跨部門協作(zuò)是一項管理(lǐ)核心，技(jì )術團隊與市場團隊緊密合作(zuò)，每一個新(xīn)産(chǎn)品的研發從一開始就有(yǒu)市場部門的介入，确保技(jì )術創新(xīn)符合市場需求。這種協作(zuò)模式不僅提高了産(chǎn)品的市場競争力，也減少了因部門隔閡導緻的内耗。

3、培養和引進複合型人才：環保企業需要“多(duō)面手”

       環保行業的業務(wù)特征是商(shāng)務(wù)型加專業型的，因此曆來稀缺綜合型人才，随着行業不斷升級和多(duō)元發展，未來需要能(néng)力更加綜合的人才。

       以荷蘭的 Arcadis 公(gōng)司為(wèi)例，作(zuò)為(wèi)一家全球領先的自然和建築資産(chǎn)設計及咨詢公(gōng)司，他(tā)們非常注重複合型人才的培養。企業内部通過提供跨領域的學(xué)習和培訓機會，鼓勵技(jì )術人才掌握更多(duō)的管理(lǐ)和商(shāng)業技(jì )能(néng)。這種方式讓他(tā)們在市場開拓中(zhōng)更加得心應手，因為(wèi)每個項目負責人不僅是技(jì )術專家，還能(néng)從商(shāng)業角度評估項目的可(kě)行性。

       進入更加多(duō)元多(duō)變格局的環保企業，應加強對複合型管理(lǐ)人才的培養。如此，企業在面對市場變革和戰略升級時，才能(néng)形成快速、有(yǒu)效的響應。

       但由于行業整體(tǐ)待遇水平等因素，環保行業目前還存在對人才吸引力不足的問題，這将考驗企業的人才觀、引才和用(yòng)才能(néng)力。

4、用(yòng)企業文(wén)化點燃企業活力

       近幾年，環保行業同質(zhì)化問題頻頻受到行業批判，很(hěn)多(duō)企業的産(chǎn)品和服務(wù)看起來差不多(duō)，說到底，核心症結在于企業文(wén)化的缺失。沒有(yǒu)文(wén)化内核主導，企業就像無頭蒼蠅，什麽熱就撲向什麽，隻會照着别人做，結果導緻企業形散神散，越做越沒競争力。

       企業文(wén)化是什麽？它不是一句“保護環境”的口号，也不是一份豪華的公(gōng)司手冊。企業文(wén)化是管理(lǐ)的發力點，是激活規章制度統的内核，是員工(gōng)在面對壓力和選擇時的行為(wèi)準則。

一、找到靈魂：明确企業核心價值觀。企業文(wén)化不是随便一句“保護環境、造福社會”之類的話，它必須結合企業自身的業務(wù)特性和長(cháng)遠(yuǎn)發展目标。比如，某環保企業将“提供更省心、更省錢、更省力的環保服務(wù)”作(zuò)為(wèi)核心價值觀，不隻是挂在牆上的标語，而是落實到技(jì )術創新(xīn)、市場服務(wù)和客戶合作(zuò)的每個細節。這種清晰的文(wén)化方向，讓企業内部的決策更統一，員工(gōng)更有(yǒu)目标感。

二、打破“空轉”：讓文(wén)化融入實際管理(lǐ)。再好的文(wén)化如果隻是寫在紙上，就等于沒文(wén)化。它必須在每一次決策、每一項行動中(zhōng)得到貫徹。某水處理(lǐ)公(gōng)司曾因内部協同不暢導緻項目交付延期，後來以“客戶為(wèi)先、創新(xīn)為(wèi)本”為(wèi)核心，将跨部門協調機制納入文(wén)化建設，讓技(jì )術、市場和運營團隊從項目初期就步調一緻。文(wén)化變成了管理(lǐ)的抓手，企業内部的效率大幅提升。

三、點燃“歸屬”——讓員工(gōng)成為(wèi)文(wén)化的踐行者。企業文(wén)化不是高層的獨角戲，而是全員的大合唱，文(wén)化隻有(yǒu)被員工(gōng)接受、内化，才能(néng)産(chǎn)生持久的影響力。某企業通過“價值模範”評選，将那些在項目一線(xiàn)踐行企業價值觀的員工(gōng)樹立為(wèi)榜樣，讓每個人都看到：文(wén)化不是空談，而是切實可(kě)見的行動。這種做法不僅強化了員工(gōng)的歸屬感，也讓文(wén)化成為(wèi)企業長(cháng)遠(yuǎn)發展的根基。

       總結來說，企業文(wén)化是一種無形的力量，它不顯山(shān)不露水，卻能(néng)塑造企業的“氣質(zhì)”。環保企業要在同質(zhì)化競争中(zhōng)突圍，就必須從内部打造一套鮮明、有(yǒu)力的文(wén)化體(tǐ)系。找到靈魂、融入管理(lǐ)、點燃歸屬——文(wén)化一旦“活”起來，企業的未來就會更有(yǒu)溫度、更有(yǒu)力量。

比拼内功的時代到來

       管理(lǐ)和組織是環保企業在“精(jīng)耕時代”必須練好的“内功”，這既是行業變革的外部要求，也是企業長(cháng)久發展的内在需要。

       精(jīng)耕時代倒逼環保企業對管理(lǐ)和組織來一次深層次的“手術”，沒做好，可(kě)能(néng)就是被淘汰的下一個；做好了，機會大門就敞開在眼前。

       在未來的競争中(zhōng)，那些敢于打破傳統、甩掉僵化模式的企業，才有(yǒu)可(kě)能(néng)走得更遠(yuǎn)。環保行業的這場專精(jīng)化升級是危機，也是機遇。企業能(néng)否搶先一步在管理(lǐ)和組織上突破，直接決定了它未來在行業裏能(néng)達到的高度。

       這場精(jīng)耕細作(zuò)的革命，剛剛拉開帷幕。赢家會是誰？就看誰能(néng)把管理(lǐ)和組織做到極緻，把挑戰變成突破。